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国企韬略弘毅做局第二季

2014-9-16 02:31| 发布者: 郑瑟| 查看: 367| 评论: 0|原作者: 郑瑟

摘要: “纸牌屋”第二季，“舌尖上的中国”第二季，PE第二季，弘毅第二季……“第二季”来势凶猛。相比第一季零的崛起，第二季则是在原有框架下的一种延伸、变革和突破。

来源：融资中国

本刊记者王庆武/ 文

“纸牌屋”第二季，“舌尖上的中国”第二季，PE第二季，弘毅第二季……“第二季”来势凶猛。

相比第一季零的崛起，第二季则是在原有框架下的一种延伸、变革和突破。

第一季，弘毅位居前茅。历经十余年的坎坷与艰辛，弘毅已跃居行业第一梯队，被业界公认。比如，在国企改制领域打响了品牌，在境外并购方面树立了标杆，更是赢得了机构LP的最大信任，甚至两次获得社保基金的青睐，还有团队成型、品牌更有影响力，等等。

但不能不承认，这些业绩都是在当时特定环境下取得，是一个特殊的十年历程，伴随中国十年高速增长。而接下来的十年，无论是宏观形势政策、行业，甚至竞争对手，都将发生巨大变化。弘毅第一季的辉煌是否能够续写？

第二季，尚面临诸多挑战。

比如，联想控股上市会否对弘毅的发展战略带来影响？即使没有关键性的影响，其诸多外部环境的变化，日益激烈的竞争，已成型的发展战略是否应该做出调整？原来专注的行业是否做适当的取舍与拓展？团队能否跟得上公司前进的步伐？前一季遗留问题如何解决？

我们已然欣喜地看到，面对新的时代，新的机遇与挑战，弘毅正悄然变化——国企改制正在从点向面拓展；跨境并购案例也随着进入自贸区而不断增加；投资重点也正由之前的重工业向服务业加大力度；运营模式更有突破，相继成立了餐饮和医院管理集团，进行产业整合；也在筹谋大资管时代下新的布局……

进入PE第二季，我们会看到越来越多具有创始人鲜明特色的机构，而赵令欢无疑是一重要代表。几个月前在北京PE大会上，众人纷纷担心忧郁悲观之时，唯独他，表示不是一般的乐观。而接下来的实践证明，他确实有乐观的理由。

一家机构的风格就是创始人的风格。在赵令欢身上，一方面有联想文化的深刻烙印，“建班子、定战略、带队伍”；同时亦有赵令欢浓郁的个人风格，低调务实、运筹帷幄，又不乏雷厉风行。关于竞争，就像赵令欢自己说的，未来大家会殊途同归。

国企韬略弘毅做局

“最懂国企”的弘毅横亘市场十年至今，国企改制仍是其投资重点。这一次，弘毅又将有怎样的突破？

本刊记者王庆武/ 文

一向颇为低调的弘毅总裁赵令欢连日来辗转各地，出席大大小小五六场会议论坛。话题无一例外，皆与国企改革相关。

弘毅因国企改制而崛起，赵令欢则以擅长国企改制闻名投资界，从中国玻璃、石药集团、巨石集团到中联重科，大手笔的成功案例为人所津津乐道。直至今天，有着十年经验积累的弘毅，国企改制仍是其投资重点。

当混合所有制这一老话题成为新热点，赵令欢更是聚焦于此。

“我们最近特别忙碌，项目很多。除了自身不断拓展外，还有很多找上门的项目，且体量都比较大。”赵令欢在接受《融资中国》记者采访时表示。

做“局”智慧

如果没有国企改制，弘毅会怎样？

如果没有混合所有制，弘毅又会怎样？

在人们不断猜想与臆断之中，情势发展变化至今没有如果只有结果。

收购主战场开辟在国企改制，是弘毅与其他PE的最大区别，其总裁赵令欢也因擅长国企改制闻名业内。时年，中国已成外资PE博弈厮杀的场所，同样是PE，同样是外资资金，凯雷收购徐工终为悲歌；同期，弘毅相继收购或投资中国玻璃、中联重科、石药集团，攻城略地，所向披靡。弘毅因此奠定了江湖地位，赢得“最懂国企”的声名。

新一轮国资国企改革浪潮正迎面扑来，这一次的“重头戏”显然是混合所有制。这一局，弘毅已捷足先登。弘毅先后投资于70多家企业，其中31个项目26家公司与国企相关，投资总额将近150亿元。这包括已经披露的近18亿元入股上海城投控股、牵手上海东方传媒集团有限公司（SMG）下属的影视产业运营平台尚世影业。《融资中国》记者也获悉，弘毅一些新的项目会近期宣布。

这足以引人为傲。更何况，在弘毅投资所负责的31个项目中，没有一个出现问题，大多数都实现了快速保值增值，企业价值、企业有效资产增加了2.5倍，甚至是数十倍。

“31个国企改制项目，有各种各样的参与方式。我们有些投了1年，有些投了10年，总利润增加了数倍；就业从当年的不到20万到现在近40万，国有股东、员工、社会，包括品牌、产品、服务，所有的都是赢家。”赵令欢表示。

毋庸置疑，之前的国企改制的经验，给予了弘毅一定的方法、深刻理解和信心。对于新一轮国企改革，弘毅早有准备。

“从混合所有制进入十八大文件之前，弘毅就已研判这一趋势并蓄势。”弘毅新闻发言人邢仲瑾在接受《融资中国》记者采访时如是表示，2011年，弘毅开始布局上海，其一重义即在于此。是年，上海国企中有9万亿元的资产，作为中国地方国资国企的“重镇”，有着不可忽视的地位。

今天，混合制所有制改革在上海率先开局。在十八届三中全会之后，上海率先公布地方国资监管改革路线。这也是继2008年发布《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》之后，上海对国资国企改革的又一次全面部署，成为名符其实的国企改革先行军。

2014年1月21日，城投控股公告，收到上海市商委转发的商务部原则同意弘毅投资对公司进行战略投资的批复。弘毅投资将以总价近18亿元受让城投控股大股东上海城投总公司持有的上市公司29875.24万股（占总股本的10%）。

对于弘毅投资入股城投控股，市场普遍认为这是上海国资改革吸引社会资本的重要样本。于弘毅而言，则是在参与新一轮国企改革中获得实质性推进。在此之前，弘毅投资已在2013年入资上海东方传媒集团旗下尚世影业。

“这两个案例，也充分体现了弘毅主动提前布局。”在《融资中国》采访时，了解弘毅的业内人士表示，这与赵令欢一直坚持的“不做被动投资”理念相一致。

赵令欢表示，弘毅选择项目时坚持“事为先”的原则，企业所处的产业是否和国家整体的发展大势顺应吻合，企业本身的肌理是否健康，都十分关键。

事实也是如此。至少目前来看，弘毅在上海的布局方向与此后发布的上海国资改革20条思路高度吻合。

弘毅地图

不能不说，弘毅是幸运的。自2003年成立，十余年的国企改革制度红利被其演绎得淋漓尽致。

不能不说，弘毅是有谋略的。真正的大谋便是道，是战略上的谋略。《孙子兵法·计篇》说：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。五者之中，道为先。

弘毅深谙其道。这次，毫无例外，依旧是战略的选择，亦是战略的延续、战略的升级。

按照弘毅“地域专注”的企业精神，从以往投资案例中，或可以勾勒出其大体地域布局。不难看出，长三角、珠三角、环渤海、两湖（湖南、湖北），成为弘毅的战略重镇。

长三角区域可以说是弘毅的福地。弘毅最初战局是在江浙进行，其第一批基金挑选的项目即在江苏省，人民币基金投资项目最集中的地域仍然包括江苏省。2004年以来，弘毅先后在江苏省投资了中国玻璃、先声药业、林洋新能源、中复联众、凤凰传媒等多家企业。浙江省则投资了巨石集团等企业。

随后弘毅进驻上海。“基于两个大方向，上海国际金融中心和自贸区的建设。”弘毅内部人士向《融资中国》记者表示。

2011年9月，弘毅宣布上海运营平台正式成立。在赵令欢的设想中，上海平台主要起到两个重要作用，外币基金的管理和国内资本参与全球资产配置的桥头堡。弘毅也即成为自贸区第一个入驻的PE。至目前为止，该平台业已开花结果，包括上海城投、SMG、PPTV、好莱坞STX项目都在此平台运作。

环渤海——北京、天津、河北区域，弘毅投资一度成为河北市场最为活跃的私募股权投资机构。仅河北省，弘毅就投资了不少企业。河北高新技术企业不多，但拥有大量传统行业的国有企业，2011年3季度弘毅投资了秦皇岛耀华玻璃、石家庄鸿锐集团。此前，弘毅投资已经大手笔收购了全国制药业巨头的石药集团。

珠三角区域，辐射粤港澳。2008年弘毅在香港就成立了除北京外的第二个运营平台。“基于对粤港澳的专注，弘毅专门有个小组，赵令欢亲自指导和参与。”邢仲瑾向《融资中国》记者透露，在此基础上，之后引发了前海金融试验区中弘毅的布局。2012年7月，弘毅成为前海第一个入驻的PE，并协同前海一起建设全球PE中心。“工作非常忙碌，目前都在有条不紊地推进。”邢仲瑾表示。

两湖（湖南、湖北省）区域，投资项目以中联重科为代表。

不难看出，弘毅的这些地域布局，多紧紧围绕国家整体政策进行战略部署。

正所谓，“不谋全局者，不足谋一域”。今天的国企改革已然与整体性、系统性的改革捆绑在了一起，混合所有制也成为弘毅现阶段工作的主轴，以此牵动各种资源的投入和产业的布局。

“2014年是比较重要的一年，真的是承前启后的一年。”在赵令欢看来，经济稍微有些不确定的时候，公司总体的估值都降了一些，而未来的总体发展方向都较为明确，正是适合投资的时机。而此时，中央政府提出以混合所有制来实现国企改制，不啻为重大利好。

“对于弘毅来说，2014是布局的一年，会更快速地参与投资。之前，我们参与的城投控股、SMG、中集集团的投资，都是国企改制，而且都投得很快。最近也有一些新的项目会宣布。”赵令欢说。

坚定“管理层持股”

对于本轮国企改革，在赵令欢看来，最大的不同在于，前几轮都是自下而上，国企改革在于很多国企面临困境，难以为继，改革是解决短缺问题的客观需要。而此轮改革则是由上而下主动而为，目的是实现国企战略性改组与国有经济布局调整。

对于“混合所有制”，弘毅有着系统理解。赵令欢表示，混合所有制会有效提高国企效率，增加竞争力，但不能为“混合”而混合，混合的重点在于为国企打造一个符合现代企业理念、市场化的治理体制和管理机制，让管理层用透明竞争和市场化的方式做决策，激励企业发展，打造富有竞争力和创新力的企业。

赵令欢坚定地认为，国企混合所有制改革最大的机会存在于市场化的竞争领域当中。“相对应的，战略性的、社会保障性的、国家给予补贴的领域，就未必要推行混合所有制了。比如以非盈利为目的的水电气，这些领域要改的是机制，而不一定是产权制度。恰恰是充分竞争行业的国有企业，混合所有制是很优化的出路。”

“市场化竞争领域要坚决地执行混合所有制，实现股权多元化，形成董事会真正有效的治理模式，以及市场化的管理结构和机制，这其中包括核心管理层阳光合法地持股。”赵令欢对《融资中国》记者表示。

在赵令欢看来，现在中国的社会环境和经济发展条件下，管理层持股对国企改制之后或是实现混合之后的持续成功，起到了决定性的作用。他强调，由于违法违规的成本还不够高，企业都或多或少地存在着受内部人员控制的情况。如何不让国有企业成为个人的钱袋子，不让个人损害公众利益，在制度设计上就必须坚持管理层持股，做关键决策、发挥重要作用的这个管理群体，其经济利益和社会影响力必须与企业的兴衰荣辱捆绑在一起。

实际上，弘毅在国企改制的31个项目中，大部分都坚决推行让管理层合法持股。“管理层持股比例多少不一样，弘毅自身持股比例也不一样，但管理层特别是核心管理层阳光合法地持股，这是弘毅坚定的认知。”邢仲瑾向《融资中国》记者表示。

中集集团即是有代表性的一例。2012年，中集集团成为国内首例“B转H”企业。是年12月1日，中集集团发布现金选择权派发公告和实施公告。此前一直神秘莫测的提供现金选择权的第三方公司终于浮出水面，该公司名为Broad Ride Limited（博驰有限公司），设立于英属维京群岛，是弘毅投资美元基金旗下企业。弘毅通过B转H进入，成为第三大股东。

登陆香港资本市场一年之后，2013年12月，中集集团启动了港股再融资方案，拟增发2.86亿股募资38.57亿港元。值得注意的是，此次参与认购的机构仅三家，分别为公司第一大股东中远集装箱、H股第三大股东Broad Ride及由公司管理层组成的Promotor Holdings，其中公司管理层拿下此次增发股份的一半。

这轮增发中，最重要的亮点就是管理层扩大持股比例。Promotor Holdings由公司执行董事、总经理麦伯良持有约17.69%股份，非执行董事吴树雄持有约2.65%股份，中集集团若干高级经理及雇员持有约79.66%，也就是说Promotor Holdings是一个员工持股的公司，此次增发将动用公司管理层19.28亿港元。

“弘毅坚持管理层加大持股比例，但国企管理层并没有那么多钱，其做法值得借鉴。弘毅提供了杠杆支持，由管理层用资产进行担保，由弘毅协助联系高资质的金融机构进行贷款，最终完成。”知情人士向《融资中国》透露。

“通过向管理层增发持股，不仅将企业的股权结构重新安排，也将高管利益与投资者利益绑定的方案，有利于激发企业的创造力。这种有别于当年MBO（管理者收购）的概念。MBO从它一露头起，就屡遭诟病，指责之声不绝于耳，人们担心某些MBO会侵吞国有资产，侵害中小股东利益。”上述人士表示。

通过定向增发，中集集团管理层持股比例达到5%左右。当然，此法可以执行，得益于中集集团自身已具有一定的市场化。中集集团由招商局和丹麦宝隆洋行组建，后又引入实力雄厚的中远集团为并列大股东。两大股东的持股比例接近，经营层具有较高的决策独立性和执行能力，公司的管理方式、用人机制不同于传统意义上的国企，给予了总裁麦伯良为首的管理团队灵活的管理空间。随后，中集集团开始发力，布局战略转型，从主要依赖于集装箱业务，到集装箱、道路运输车辆、能源化工装备、海洋工程等四大业务板块并举，空港设备、物流等业务初具规模。

“混合所有制是不是一定要国退民进，恰恰不一定。最终发挥作用的，一定是产权明晰、股权多元化、管理专业化和职业化，向管理要效益。”赵令欢表示。

当年，柳传志在讲为什么帮国企改制时说过，“把关在笼子里的老虎放出来，然后给老虎插上翅膀，且这个笼子的老虎是真老虎，不是假老虎。”

“给企业家插翅膀就是让他继续保持企业家的激情，在体制更加合理的情况下，把这个企业继续推向往上走，保持持续性的发展和进步。”赵令欢说。

当年，曾经有很多大基金和大企业找过石药集团董事长蔡东晨谈改制，据了解，蔡东晨对那种台面下所谓的“改制”深恶痛绝，并有退休打算。后来，与弘毅2个半小时的谈话，让蔡东晨向弘毅伸出了双手。

后来，蔡东晨表示，“弘毅进来的七年是他感受最快乐最幸福的七年”，时间都去哪了？对他而言，时间停了下来，产生了和原先体制下不一样的结果。

把关在笼子里的老虎放出来，然后给老虎插上翅膀，它的活力已经超越了年龄的局限。石药集团3月公布的2013年财报显示，公司营收99.49亿港元，净利润9.73亿港元。连续三年来，公司保持了30%的复合增长率。

十年来积累的投资经验让弘毅确信：混合所有制的目标是建立市场化的董事会，使企业有市场化的决策和激励体系。“在过去的大多数国企当中，固化且低流动性的管理体制制约着管理层推行改革创新，在混合所有制下我们能让企业高管有更多自主权，结合激励机制不仅能释放管理者的活力，还能减少和解决所谓的‘59岁现象’，即提前退休或退居二线等情况。”赵令欢说，只要把体制问题解决了，国企的其他很多问题都能在市场中自然消化和解决。

赵令欢也称，管理层持股只是在这个基础上的一个工具，一种利益绑定机制。弘毅在选择国企改制的项目时，很重要的一点就是考察企业的带头人和他的团队。“这个人是不是有能力，能不能把企业的事当作自己的事，把企业的利益放到个人利益之前，又能带队伍，这很重要。”

资产流失之辩

外界对混合所有制改革最为关切的问题是混合比例，混多大的比例是正确的？“根据弘毅过往的经验，并不存在一个统一的标准，每个企业的实际情况不同，导致每一份股权架构设置都可能有不同的特色，这需根据具体情况具体对待。”赵令欢说，十多年前，弘毅做的第一个国企改制就是入股江苏玻璃，不仅帮助其最终改制，而且以中国玻璃的名称在香港上市。“当时我们希望100％收购，因为中国玻璃是个债转股企业，当时的控股方也都不可能再给它投钱了。但像我们投资上海城投的项目，我们就希望国有股份别退太多，因为垃圾处理从某种程度上是一个政府特许进入行业。”赵令欢说，混合并不是引入民间资本一混了之，在很多情况下需要政府继续支持企业发展。

而关于国企改制会引发国有资产流失的市场讨论，赵令欢也有自己的见解。“这个话题市场上提的比较多。我就觉得不是理论问题，而是立场问题。所谓国有资产因国企改制而流失一说，要说有没有操作者或者出资人利用国企改制损害国有资产、谋取小利益集团利益的例子？以前有，以后也会有。实际上，国企改制有挑战的地方就是，将它做好做成也不容易。但大部分的国企改制包括弘毅所做的项目，都是本着市场作价，阳光操作，做出的结果都还不错，”

赵令欢向《融资中国》记者介绍，如果看弘毅做的国有企业改制，没有一个企业改制后企业价值不如以前，也没有一个企业的国有股东的价值在改制后受到减损。“以中联重科为例，改制之前，国有股占近50%，反映的市值不到15亿元；经过近7年几轮的增资扩股，包括改制，国有股占比不到17%，所反映的市值近100亿元。远远超过当年的15亿元。企业员工从原来不到1万，到现在超过3万。每年缴纳的税收也越来越多。简单算账，不单国家股权价值有了几倍增长，产生了诸多就业，中联重科也从一个地方企业变成了世界企业，品牌得到显著提升。这样的例子很多，当然也在于我们精挑细选。”

“所以，由于企业改制增加了活力，增加了竞争力，从而产生和创造了新的效益后，企业获得增值。有些人反过来算账：你们买的时候30多亿元，现在股权价值500多亿元了，怎么作价？算不算流失？这样算账的人也有不少。”赵令欢认为，此种谈论就不是理论问题了，而是立场问题。“所谓国有资产因国企改制而流失一说，的确有些个案做的不好，监管不严，暗箱操作。但从弘毅的实践来看，没有任何角度说国有资产由此流失了，而是所有例子都说明国有资产因此做活了做大了。”

弘毅的挑战

当今天驻足，回望弘毅十年，无从想象其在勇敢果决背后的努力、紧张，甚至恐惧，人们更愿意假装一切都没发生。而对于赵令欢而言，这一切都在真切发生，或者只有他更深刻理解弘毅的成长到底要经过多少挑战。

城投控股与弘毅成功联姻众所周知，但其间的一个插曲却鲜有人关注。在与弘毅谈判合作之后，2013年8月，城投控股董事长孔庆伟调任上海市金融工委党委书记。由副董事长陆建成先生履行董事长职责，直至新董事长产生。

城投控股更换董事长，弘毅也担心，入股一事或受影响，甚至落空。此后的事态发展不算坏，合作不仅没落空，反而将原有的方案进行了延续和发展。2014年3月24日，城投控股公告，董监事会通过选举蒋耀担任董事长。最新一期董事会成员名单显示，两名弘毅投资现任高管在列，城投控股本次增补弘毅投资总裁赵令欢担任公司新任副董事长、弘毅上海平台总经理陈帅担任公司新任董事。

复盘这一案例，让我们看到，一个是合作企业两任领导的胸襟与长远眼光；另一个证明，弘毅所做的努力，为城投控股的战术战略制定起到了很大作用，也正与赵令欢经常强调“事情规范与否，透明不透明”有直接关系。

而今，对于赵令欢而言，最大的挑战又是什么？面对《融资中国》记者的赵令欢笑着回答，“最大的挑战就是人手不够。项目很多，没有足够的专业人员做。我们通过十年运作真是积累了很多经验和失败的教训，建立了有诚信、有实力的品牌，所以来找的很多，我们要做的事也很多。目前最大的问题就是人手缺，招人、培养人我们一直在认真地做，但人依然是我们的瓶颈。所以，我们不断提高自己的能力，同时把筛选工作做好，先做重点项目。”

据《融资中国》记者从弘毅内部了解，对人的培养，赵令欢一刻都没有懈怠和放松过，弘毅的人才培养，一直都由赵令欢直接负责，他是最大的“人力资源经理”。

“当然其他挑战也有。比如前边所讨论的国企改制过程中，从上到下的观念和理念能否统一；另外，鱼龙混杂，存在一些机构对项目操作不当，是否会引发政策上的犹豫，等等。这都是需要面对的风险。”在赵令欢看来，作为PE机构，存在风险和不确定性是不可忽视的特点。而怎样去配置，正是赵令欢带领弘毅团队平衡风险的方式。

“弘毅不是哪都看起来很漂亮的公司，在高速成长中也会有很多问题。但弘毅会清醒地认识自己的不足，不断培养团队逐步提高水平。”赵令欢说。

跨境并购弘毅左右逢源

在弘毅总裁赵令欢看来，“大的跨境并购好时机真的到来了。”于弘毅而言，左有显赫战绩基础，右有全球资源，时机已至？

本刊记者王庆武/ 文

如果说国企改制是弘毅的业务主轴，跨境并购则是其重要一翼。

弘毅向有中国并购基金“开路先锋”之称。一度，弘毅投资瞄准了中国产业结构变迁的历史机会，用财技和耐心，以整合者的姿态，出现在并购市场。通过并购、重组业务、整合产业，实现业务价值提升后，在适当的时机退出获利。中国玻璃一役可谓力作。

跨境并购中，可以说弘毅开创了先河。2008年，弘毅投资帮助中联重科收购意大利工程机械制造商CIFA全部股权，耗资2.71亿欧元，帮助中联重科拓宽了欧洲市场，该案例至今仍被市场津津乐道。

在弘毅的发展战略中，“国企改制、外企改制，以及民营企业的成长、传宗接代、国外扩张，都是发展的重点。”

今天，在弘毅总裁赵令欢看来，“大的跨境并购好时机真的到来了。”

内外改制双向机会

“中国企业走向世界是必然趋势，也使弘毅这样的机构蕴藏着大量的商机。中国企业经过多年的发展，变得身强力壮，很多中国企业，渐渐对国际市场、国际资源有一些需求，我们会伴随这种需求帮助他们做一些国际化的尝试。这些企业立足在本土，国际上的经验不多，而弘毅尽管属于本土PE，但国际经验很多。这个机会是真实的，并且不断快速的扩张。反过来，中国是最大的消费市场，很多外国公司越发重视中国，但是他们对中国不了解。外国企业进中国，也需要一些制度上的改良，我把这叫做‘外企改制’。”赵令欢在接受《融资中国》记者专访时笑言。

2010年，弘毅投资已经控股新加坡上市公司柏盛国际（Biosensors，BIG:SP），帮助其扩展中国市场。这是弘毅投资在跨境收购中的又一创新举措，赵令欢将之称为“向内收购”。2008年，弘毅联合所投资企业中联重科收购了意大利公司CIFA，帮助中联重科拓宽了欧洲市场，赵令欢称之为“向外收购”。其后，2011年5月，弘毅投资支持武汉钢铁集团在马达加斯加投资大型铁矿项目，成为本土PE机构联合国内企业出境投资并购的又一个典型案例。

柏盛国际是一家心血管支架等医疗器材的企业，主要市场在欧美地区。柏盛国际原来在中国有合资企业，但50:50的股份结构并非最优的。相对跨国公司进入中国市场所需的漫长本土化摸索，弘毅控股柏盛国际后，能帮助其一步到位，迅速打开中国市场。

不同于CIFA收购案中弘毅联合美国高盛及意大利曼达琳公司一起并购，控股柏盛国际，为弘毅单独操作。这也是弘毅第一次尝试“向内收购”这一跨境并购模式。在弘毅之前，中信资本等PE也尝试过此模式，但所做案例不是非常多。在赵令欢看来，未来，这种的“外企改制”的机会依然很多，“去年一年来，外资机构在中国水土不服的现象依然在发生。”

赵令欢表示，无论是向外收购还是向内收购的跨境收购还不会是PE的主流，只有极少数大型PE能成功操作此模式。除了收购涉及金额大外，跨境收购的成功率也比较低，需要的经验和能力比较高。

赵令欢认为，一方面原因在于，中国企业虽然有这个需求，但准备情况参差不齐，大部分准备的都不好。“所以大家要耐心。我经常说，为什么要做，要先想清楚，不能为虚荣而做。有了好的出发点和动机，在能力上也要准备好。”赵令欢表示，在跨境方面，牵手PE机构，企业成功几率要高得多，“不管是联想当年收购IBM，还是我们帮助中联重科收购CIFA，还是双汇携手鼎晖收购史密斯菲尔德，都有PE的身影。拥有专业经验、雄厚资金的PE帮助，不论中国企业走出去，还是外国企业走进来，成功几率都会提高。”

这也是赵令欢在一些公开场合不断地提倡“股权投资类资本项下要开放”的原因，“以此，让最好的带着国际资源的资本进入中国，帮助中国企业转型升级；反过来，让中国的资金走向世界，投向世界的实体经济，帮助中国企业做强做大。”

自贸区一盘大棋

2014年2月，弘毅完成了上海自贸区跨境股权投资的首单，向外投资1.86亿元人民币（等额3000万美元），联合苏宁云商共同收购PPTV。之后不久，弘毅又通过自贸区的平台完成了其跨境股权投资的第二单，成功投资了好莱坞一家新型电影制片公司。

作为第一家进驻上海自贸区的PE，弘毅投资在利用上海自贸区政策方面做足了功课。“为什么弘毅要参与上海自贸区的金融创新事业，并积极主动承担责任，核心考虑是，中国企业和资本参与全球经济竞争，这是一个挡不住的现实，也是未来强有力的趋势。”赵令欢表示。

赵令欢在谈及后一单投资时，十分满意，“这次是用人民币投美国公司，有许多国际竞争对手，但完全没有因为审批方面的时间成本或不确定性造成竞争力下降。相反，我们不仅成功投了，而且是领投，这就是自贸区带来的便利。”

这家名为STX的公司，由好莱坞制片人Robert Simonds和Gigi Pritzker牵手弘毅及美国私募基金TPG Capital，新创的一家电影工作室，计划未来五年投资10亿美元，每年出品8-10部主打明星阵容的中等预算电影，其目标市场是包括中国在内的国际市场。Simonds此前参与制作的影片包括亚当·桑德拉出演的喜剧《冒牌老爸》（Big Daddy）及《呆呆向前冲》(The Waterboy)。Pritzker麾下Oddlot Entertainment出品的电影包括《安德的游戏》（Ender's Game）和《亡命驾驶》（Drive）。

“这次作为中国投资人，去投美国高度竞争的项目，第一次不用事先跟对方的财务顾问说明我们是中国来的。”赵令欢笑言。此前，由于是从中国来，可能需要有政府的审批，有一些换外汇的不确定性，往往还没开始竞争，就已经有了很大的劣势。赵令欢谈到，“2008年，弘毅帮助中联重科到意大利收购CIFA时，有20家公司竞争，我们还要到发改委拿路条，到商务部审批，还要到外汇管理局换汇，中间有诸多不确定性，所以我还没有开始跑步，就已经减了很多分。”

据《融资中国》记者了解，在并购项目审批中要审批各种细节，能否批下来是个未知数。此外，以往在跨境投资项目换汇审批期间，PE基金通常被要求递交境外投资项目的整体交易架构、项目投资风险评估报告等资料，审批流程漫长繁琐，偶尔甚至出现商业秘密泄露事件。

赵令欢指出，从审批制到备案制，发生了革命性的变化。如果仅从一单业务上来说，是时间的便利，但这背后真正的意义，是政府职能的转变，“这给我们一个最大的好处是，在境外做股权投资，不会因为中国审批的限制，同国外竞争对手有了同样的起跑线。我们第一次真真正正站在了和国外投资公司的同一起跑线上。有的时候，中国企业不怕竞争，只怕排在起跑线之后。反过来想，政策有时好心地设置一些审批条件，出发点是想保护企业，但企业真的不需要被保护，企业需要的是公开透明的竞争环境，让它在市场中摸爬滚打，自生自灭，通过优胜劣汰，才能锻造出一批好公司来。”

受益于上海自贸区的备案政策，弘毅的跨境投资只用4－5天就完成了过去几个月的审批流程。弘毅联合苏宁云商共同收购PPTV，从PPTV项目备案到换汇投资，弘毅投资仅用了5个交易日。第二单——投资美国STX公司，弘毅投资用了4天时间，完成了自贸区跨境投资项目备案换汇。这在以往是无法想象的。

“自贸区在这方面已进行了一些尝试，但还不够，因为这涉及到人民币国际化过程中资本项下的开放。”赵令欢称，“人民币国际化的进程中，有几个很重要的点可以开放，其中一个就是资本项下的开放。现在3亿美元以下人民币从自贸区走出去已经很快捷了，但外资入华依然需要多个部委的审批。”

一个好汉仍需三个帮

无论是外资投入中国企业，还是人民币资本走向海外，弘毅甘愿充当上海自贸区的“小白鼠”。这在业内人士看来，弘毅事实上在下一盘大棋。

得益于自贸区跨境投资备案换汇制度，弘毅投资正计划进一步完善其跨境投资基金管理总部职能，实现境内外资金双向跨境流通投资。

2011年9月，弘毅投资在上海发起成立跨境投资基金管理平台，获得5亿美元QFLP额度，令其跨境投资基金管理进入实际操作阶段。当年12月，弘毅投资与全球最大的PVC检验手套供应商石家庄鸿锐集团签署投资协议。这也是上海出台外商投资股权投资企业试点政策后的纯外资基金第一单。而自贸区对跨境投资项目采取的备案换汇制，正成为诸如弘毅等PE机构跨境投资的“绿色通道”。

对于跨境并购，赵令欢将其归功于企业的内生的需求。赵令欢介绍，十年前，当弘毅刚刚创立的时候，国企改制是其强项，如投资中国玻璃，并将其一步一步从地方的小企业做到全国大企业，再到香港资本市场上市。如今，已经做强做大的中国玻璃完全有实力去考虑它的下一步发展战略，是否需要国际化。而由于多年来它在国际资本市场上已经有了较多经验，所以自然而然可以驾驭其在国际上的发展。弘毅在这其中起到的，更多的是引导作用。

同样，中联重科收购CIFA，弘毅也认为是中联重科董事长詹纯新自己想清楚了要全球布局。此前的2008年，弘毅投资与中联重科、高盛和曼达林基金收购CIFA全部股权，耗资2.71亿欧元，中联重科占股60%，曼达林、高盛和弘毅占股40%，该案例至今仍让弘毅投资总裁赵令欢感到满意。

在业内人士看来，弘毅遍布全球的LP则是其最大的先天优势。弘毅目前管理的资金池中既有人民币也有美元。迄今为止，弘毅投资共管理七期股权投资基金（五期美元基金、两期人民币基金）和一期人民币夹层基金，管理资金总规模将近460亿元人民币，其中有60%是外资，40%是内资。这些外资里有各个国度：美国、欧洲、澳大利亚、日本，也有各种形式，从社会养老到大学到财富个人，包括高盛、淡马锡、新加坡政府投资、斯坦福大学基金等全球著名投资机构。

“弘毅投资人的选择有赵令欢自主选择的一面，也有运气好的一面，能将这些投资人聚合在一起。如果单凭弘毅自身团队未必能在全球各地都骁战英勇，充分挖掘其LP的能量十分重要。”上述人士表示。

赵令欢也并不否认此点。弘毅对于投资人一直强调要对其负责、诚信、透明，也非常重视投资人的看法和评价。因为弘毅的单一力量是有限的，包括与弘毅合作的企业家，也成为弘毅所重视的另一资源，这是可以产生嫁接和横向联系的。

对话赵令欢弘毅战略谋定而后动

联想控股上市，只会更好地支持弘毅的发展，不会引发弘毅的转向。对于未来弘毅是否会独立拆分上市，赵令欢回应，“可能性是有的，但现在没有这个计划。”

本刊记者王庆武/ 文

联想控股董事长柳传志4月20日晚间在广西南宁市出席“2014绿公司年会”时表示，联想控股计划在2016年前整体上市。在随后接受《融资中国》记者专访时，弘毅总裁赵令欢表示，联想控股上市，只会更好地支持弘毅的发展，不会引发弘毅的转向。对于未来弘毅是否会独立拆分上市，赵令欢回应，“可能性是有的，但现在没有这个计划。”

赵令欢也表示，混合所有制改革也是弘毅的重大机遇，国企改制仍然是重点的投资模式。对于中国大资管时代的到来，弘毅有深刻的认识和系统的研究，也做好了充分的准备，路径和节奏不一定和同伴们一样，但最终殊路同归。

国企改革呈现四大特点

《融资中国》：弘毅在国企改制方面有着丰厚的积累，在您看来，与上一轮国企改革相比，市场情况发生了哪些变化？此轮国企改革呈现出怎样的特点？

赵令欢：弘毅做了十年投资，国企改制是我们主要投资模式之一。过去十年，参与了26家企业31个项目的改制和投资，有些企业比如中联重科，我们投了若干笔。

这一轮混合所有制改革有什么不同？我认为有以下四个方面。

首先，其高度和重要性都和以往不同。十八届三中全会将混合所有制作为下一步改革蓝图整体设计的部分。实际上，混合所有制并不是第一次提出，十六大就提出。国企改制也不是新事，国家一直在不断地尝试，政策也逐步开放。弘毅在十年前就在做国企改制。

而这一轮改革，国家基于调结构、稳增长，特别是继续将改革向纵深发展的要求，其中最重要的内容就是让市场作为资源配置的主导力量，因此国企改制是不可回避的重要话题。根据过去的实践，国家在顶层设计中提出国有企业、特别是充分竞争行业的国有企业进行混合所有制，是优化的出路。

其次，环境情况发生了变化。以往轮次的国企改革，通常是国有企业经营不善，国家资源不能继续贴补支持而进行的改革。此轮改革，目前看所参与混合所有制的国有企业，在经营上都得到了很大的改善，没有出现短期不改就出现大危机的程度。恰恰这时通过顶层设计提出来，企业积极参与，是典型的居安思危，是有远见的，目的是打造在全球有竞争力的企业，在产权明确、体制和机制市场化方面主动走出一步。

第三，在于参与者。以往国企改制，由于中国经济本身发展还在早期，像弘毅这样的专业投资机构都在培育之中。所以，当时改制中容易出现不规范的现象，外资投资机构做的也比较机械，做成的案子真的不多。这一轮改革，国内经过多年的发展，培育了大批成功的民企，也培育了像弘毅、鼎晖、中信基金这些根植于中国、对中国国情十分了解，本土运作又十分规范的参与者。所以，把混合所有制做好做成的基础也比以往要强。

第四，这一轮改革实际上企业领导人和领导班子也是有动力的。因为他们要面对的是市场化的竞争，作为国企特别是国家控制的国企，还是有诸多限制。资源的支持和体制的限制两全其难越来越凸显。随着国家整体市场化的改变，国家给国有参股企业和控股企业隐形的信用背书也必须要越来越淡化。所以这个时候是改革的好时机，很多企业领导人也意识到这一点。

正因如此，混合所有制改革也是弘毅这种公司的重大机遇。弘毅有着十年的经验，国企改制仍然是重点的投资模式，所以我们最近特别忙碌。项目很多，除了不断拓展的项目，也有很多找上门的，且体量都比较大。

《融资中国》：那么，在您看来哪些领域更值得期待？

赵令欢：根据弘毅自己对未来中国整体经济发展的研究和判断，结合此前积累的一些行业经验，弘毅会关注以下重点领域。首先，依旧会关注医疗、制药、医用器械，以及医院服务，我们统称为健康服务产业，弘毅成立了健康投资部，有更多的专家专攻这个行业。其次，关注消费品和消费通路行业，随着中国新型城镇化的推进，以及不断的消费升级，这方面非常值得关注。第三，现代服务业行业，包括之前所讲的健康服务，还包括类金融服务，例如现在的互联网金融。第四，文化传媒行业，现在老百姓越来越多的追求生活中的休闲娱乐。第五，就是新能源、再生能源和环保行业。最后是弘毅之前做了很多，现在依旧看好的装备和现代制造业，在装备方面，除了之前投资的中联重科和中集集团这种大型装备制造企业，我们继续有兴趣外，还有就是环保设备、现代农业设备。

虽然过剩性行业的国企更急切的需要外面力量进入来帮助其改变现状，这是事实，可能相关项目的机会也会多一些，但是如果不能搞好，我们也不敢进入。

央企方面，特别是现在的央企，经过国资委这十年不断提升管理，加大加强监管，都是好的资产，运作的也不错，从监管的角度，他们是否有动力进行下一步改制？动力的确不足；另一方面是体量也比较大。但这次中央提出混合所有制，有些央企是带头的，比如中石化已开始这方面的尝试，中信也通过借壳倒装的方式进行了重组，都是往市场化的方向走。所以，我觉得央企这轮也会开始做这方面的尝试，弘毅也会积极参与。

弘毅向来讲求合作，在过去与国企改制有经验的中信基金，以及其他基金联手合作过项目。这一轮本身项目体量就大，有更多的空间进行联手，大家会结合各自对企业有利的力量，一起探讨合作。

联想控股上市不会影响弘毅战略

《融资中国》：联想控股董事长柳传志4月20日晚间在广西南宁市出席“2014绿公司年会”时曾表示，联想控股计划在2016年前整体上市。联想控股上市后，对于弘毅未来战略是否会产生影响？

赵令欢：联想控股上市，不会引发弘毅的转向。弘毅是联想控股成员企业中的一员，在2003年设立时，联想控股就是弘毅的发起人，基金管理公司的重要股东，同时也是弘毅各期基金主要出资人之一。但弘毅是基金管理公司，管的是第三方资金，有为所有出资人利益最大化的基本要求，相对来讲运作有自己的模式。联想控股上市，会让联想控股本身变得更强更大，同时作为上市公司，有着更规范更透明的机制。

从传承的角度，柳总要把联想控股做成没有家族的家族企业。我也是联想控股的主要高管之一，执委会成员。所以联想控股上市后，对于支持弘毅独立地作为基金管理公司的发展只有好处没有坏处，而弘毅也不会因联想控股上市需要或计划做转向，是相辅相成的关系。

《融资中国》：未来弘毅有分拆独立上市的可能吗？

赵令欢：可能性是有的，但现在没有这个计划。因为恰恰有联想控股的支持，我们还在理论上研究，像弘毅这样的基金管理公司上市的好处与弊端。我们也注意到，国际上领先的PE公司越来越多的上市。我们当然也做了相应的筹划和准备，但现在没这个计划。

看好大资管后发也可制人

《融资中国》：您也多次表达“大资管”时代到来，并十分看好。那么，面对大资管时代弘毅又将如何布局？

赵令欢：世界上做并购重组的基金，不管是TPG，还是KKR，你注意到他们不做风险创投。现在有我们兄弟单位君联资本专注早期创投，我们这两个兄弟公司可以长期独立发展，在一些项目上配合，以前也是这么做的。弘毅的特长，还是在并购重组，包括国企改制上。

如果要问，像TMT领域的项目，弘毅会不会因不做早期创投就拿不到了？以前是。十年前，不仅是互联网是早期风险创投项目，就连IT项目都属于早期项目，变化很快，风险很大。但现在不一样了，互联网经过多年发展，已经成为任何企业的重要组成部分，尤其移动互联。例如我们投资苏宁就是帮助它线上线下的有机结合，移动互联是重要的组成部分；我们投PPTV，本身业务形态就是以互联网为中心的媒体通路，而移动互联也是它的重要组成部分。这些公司体量都够大，也有足够的现金流支持，弘毅也都投资了。所以我们并不认为不投早期创投项目就会在TMT领域无所作为，实际上是大有可为的。

因此，弘毅未必要做成涵盖早期创投、全频谱的股权投资公司，但是一定横向概括，无论是TMT、传统产业领域，还是跨境并购，我们都会去介入，而且都是大手笔。像文化传媒行业，我们投资过凤凰传媒，现在已经作为阶段性投资人退出了，回报非常好。电视方面投资了快乐购、SMG，跨境投资了好莱坞的制片公司STX。

我最近一直在说“大资管时代到来了”，这是上百亿元量级的大机会，中国有巨大的需求。但整个行业包括弘毅自身真的准备还不够充足。弘毅做了十年PE，今天让我最头疼的还是人员的瓶颈，限制了发展速度，包括横向扩展速度。

我作为弘毅的带头人要意识到，我们这个行业中最终发展的好与坏，不是扩充的多宽，也不是在五年间扩充的有多快，最终要看是不是能够给投资人创造优于市场平均的回报。所以在这方面，我一贯保持联想的精髓，既要进取又要求实。把基础工作做好，不在不实的情况下撒腿跑。

中国大资管时代的到来，我们有深刻的认识和系统的研究，也做好了充分的准备。现在就是决定什么时候扩展到什么样的地步，路径和节奏不一定和同伴们一样，最终殊路同归。大资管实在是大到，即便把今天全世界所有做另类投资的人都放到中国，仍然不够，所以也不用急于今年或明年做到怎样的程度。弘毅的特点就是，凡事真的研究，做起来丝毫不犹豫，不会因困难而回头。国企改制就是这么做起来的，大家都认为有机会，但遇到困难不断做、做出真正有特色的就弘毅一家。大资管的机会，我也不会觉得现在不做就落后，或者以后做就做不成最好的。