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塞拉利昂国有企业私有化和投资机遇

2014-8-27 01:46| 发布者: 郑瑟| 查看: 471| 评论: 0|原作者: 郑瑟

摘要: 二十世纪九十年代初，塞拉利昂共有44家国有企业（国家独资或控股）深入国民经济的各个领域，其中大多数国有企业表现为低产出、高亏损，债务缠身和管理落后，使政府背上沉重的经济负担。为改变被动局面，减轻自身负担 ...

一、塞国有企业私有化进程二十世纪九十年代初，塞拉利昂共有44家国有企业（国家独资或控股）深入国民经济的各个领域，其中大多数国有企业表现为低产出、高亏损，债务缠身和管理落后，使政府背上沉重的经济负担。为改变被动局面，减轻自身负担，吸引私人投资，塞政府于1993年启动了国有企业改革并颁布了国有企业改革方案。但因当时政局动荡以及在改革过程中有关政策执行不力，塞国有企业改革进程非常缓慢，到1997年，这项改革基本停止。据塞方统计，在此期间，塞政府共完成20家国有企业的私有化工作，其中，4家企业被清算，6家企业被租赁，10家企业被拍卖。

塞内战全面结束后，为进一步推动本国私有化改革进程，在世界银行的大力支持下，塞政府开始了私有化改革的第二阶段工作。2001年塞通过了国有企业资产剥离方案并成立国家私有化委员会（National Commission for Privatization, 简称NCP）。2002年11月，塞正式通过并开始实施国家私有化委员会法案。随后，NCP对剩余的24家国有企业进行了调查摸底，并于今年3月对外公布了国有企业私有化具体实施方案。

按照NCP的行动计划，第二阶段24家国有企业私有化工作将在2006年年底前全部完成，其中10家于2004年上半年完成，8家于2005年1季度完成。

二、塞国有企业私有化的政策措施

（一）企业私有化的指导原则重组国有企业使其布局合理；提高企业的经营水平，更好地促进国家经济的增长；改进国有公用事业企业的服务，为吸引私有部门的投资创造良好的外部环境。

（二）企业私有化战略

1、对于出现经营亏损的生产和贸易企业，以出售的方式尽快私有化；

2、对于公用事业企业，短期内不考虑出售，而是通过管理合同、合资企业和租赁方式先提高其经营效益，使其在管理机构和财务方面得到重新调整后再出售；

3、为得到国内各方面的广泛支持，在出售过程中，优先考虑企业的雇员和当地企业的参与。

（三）企业私有化的主要政策

1、亏损企业：三种方案可供选择：①出售企业；②清算企业后出售其资产；③关闭企业并接管破产。

2、公用事业企业：①打破现行的行业垄断，确保更多投资进入该领域；②建立倡导中立的行业法规，鼓励竞争；③鼓励外商以资金和设备投资。

3、重债企业：①探讨债务与资产置换的可行性；②政府不再投资；③出售企业非核心资产，减少企业负债率。

4、资金困难企业：评估其资产后，随即出售。

5、盈利企业：①向一些小投资者出售部分股份；②向有良好声誉的国内国际投资商出售大额股份。

（四）私有化过程中具体情况的处理措施

1、区别对待不同类型的企业：①先将一些小型企业私有化并提供示范；②将一些情况复杂且需要与各方进行协商的企业纳入中期私有化行列；③将一些需要长远计划且不能马上实施私有化的企业先签署管理合同并鼓励国内外有实力的专业公司参与经营管理。

2、照顾持股者的利益：如果在某些国有企业中只有少数股东，应在有关协议中优先考虑他们的权益。

3、更换国有企业董事会的政治代表：解散所有国有企业董事会以利于私有化；根据需要，重新组建。

4、享受投资法规定的优惠待遇：除享受现行的投资法提供的优惠政策外，不提供任何其他的税收和外汇方面的优惠。

三、塞国有企业现状和私有化方向

（一）塞拉利昂公路运输公司（Sierra Leone Road Transport Corporation）

1、公司财务状况：1999年营业额7450万利昂（3.72万美元），经营利润3960万利昂（1.98万美元）。长期债务380万美元，主要资产为大客车，厂房、设备和土地。现有雇员162人。

2、经营情况：提供国内长途运输服务，但国际公路长途运输业务尚未开发。现由看守小组管理，公司2003年从伊斯兰发展银行贷款318万美元在伊朗购买了17辆大客车和10辆卡车。目前属亏损经营，由财政部提供补贴发放员工2001、2002年工资。

  3、主要问题：偿还伊斯兰发展银行的贷款；目前的运输线路和地方分支机构需要重建。

4、私有化方向：提供高质量的长途运输服务，拓展国际公路运输业务，以招标方式向投资者（包括公司的现有管理机构）出售公司现有全部资产，并将380万美元的贷款转让给投资者，2004年上半年完成。

（二）塞拉利昂国家船运公司（Sierra Leone National Shipping Company）

1、财务状况：2001年营业额6.07亿利昂（30.35万美元），经营亏损3.35亿利昂（16.75万美元），长期债务1.6亿利昂（8万美元）。主要资产为土地和建筑物。现有雇员54人。

2、经营情况：建于1972年6月，为塞政府和挪威A/S海洋运输公司创办的合资企业。1991年塞政府购买了挪威公司股份，成为政府全资公司。主要从事港口货物清关代理和运输。

3、主要问题：私有化前应售完企业的非核心资产，查明企业长期债务的具体情况。

4、私有化方向：以竞标方式全部出售并允许目前的公司管理机构参加竞标。2004年上半年完成。

（三）西非海岸公司（Seaboard West Africa）

1、财务状况：2002年营业额250亿利昂（1250万美元），经营亏损10亿利昂（50万美元），长期债务11.5亿利昂(57.5万美元)；主要资产为厂房、设备以及库存物资。现有长期雇员140人和临时雇员50人。

2、经营情况：经营面粉加工业务，在管理有效的情况下经济效益良好。政府投入资金很少（0.01%），但拥有企业的地皮。
  3、主要问题：土地合约到期后，需重新租赁地皮。

4、私有化方向：将土地评估后作为公司的资产进行出售，允许主要股东参与竞标。2004年上半年完成。

（四）政府印刷局（Government Printing Department）

1、财务状况：年营业额9000万利昂（4.5万美元），经营利润上缴国库，无长期债务，主要资产为厂房、机械和设备，现有员工158人。

2、经营情况：属塞政府新闻广播部管理，主要业务包括向政府各部供应办公用品，生产印刷学校使用的教学材料，向公众提供小型的商业服务。目前设备、机械陈旧，零部件缺乏和人员过剩。政府负责发放员工工资。

3、主要问题：与新闻广播部脱钩，分流过剩人员，注册有限责任公司。

4、私有化方向：注册公司，资产评估后，将其中60-80%的股份通过公开竞标的方式出售给投资者。2004年上半年完成。

（五）塞拉利昂国家发展银行（National Development Bank Limited）

1、财务状况：2001年营业额5.77亿利昂（28.85万美元），经营亏损1.95亿利昂（9.75万美元），长期债务24亿利昂（120万美元），主要资产为土地和建筑物，现有员工32人。

2、经营情况：建于1966年，向私营企业提供中长期贷款和技术援助。其中塞政府拥有98.98%的股份，当地企业0.28%，外资0.01%，私人0.73%。

3、主要问题：78亿利昂资产需要重组，银行董事会与管理机构需重组。

4、私有化方向：资产核查后对其进行清算。2005年1季度完成。

（六）塞拉利昂森林工业公司（Forest Industries Corporation）

1、财务状况：1987年营业额1800万利昂（52.87万美元），经营亏损200万利昂（5.87万美元），没有长期债务，主要资产为厂房、机械设备以及林业开采权。现有员工20人。

2、经营情况：建于1964年，直到80年代晚期仍盈利。业务主要包括家具生产和林木采伐。因内战于90年代停业，现由看守小组管理。

3、主要问题：公司资产需要评估 4、私有化方向：在评估现有资产和林业开采权价值基础上，将其80%的股份剥离出来出售给战略投资者，10%的股份出售给公共部门，10%的股份出售给凯内马市政管理委员会。现有外商对该公司感兴趣，可考虑建立合资企业。2004年上半年完成。

（七）塞拉利昂博彩公司（Sierra Leone State Lottery Company Limited）

1、财务状况：2001年营业额75亿利昂（375万美元），经营利润14亿利昂（70万美元），长期债务2.61亿利昂（13.05万美元），主要资产为博彩机器、土地和建筑物，现有员工140人。

2、经营情况：建于1962年，主要从事彩票和与赌博相关产品的销售业务。政府拥有全部资产，公司每年盈利并向政府上缴红利，利润的一部分用于卫生教育事业。

3、主要问题：公司的管理机构属看守性质，应尽快重建。

4、私有化方向：首先应重建董事会和管理机构，通过竞标方式签订管理合同。在管理合同中应明确规定利润的一部分用于社会公益事业。2004年上半年完成。

（八）塞拉利昂房产公司（Sierra Leone Housing Corporation）

1、财务状况：1998年营业额300亿利昂（1875万美元），经营利润1.35亿利昂（8.65万美元），长期债务2000万利昂（1.28万美元），主要资产为60栋别墅，856套低造价住房，145英亩土地。现有员工55人。

2、经营情况：根据塞议会法案成立以解决本国住房问题，政府拥有100%的股份。目前面临严重的资金困难。部分住房至今仍被军队占用。公司管理机构有意收购。

3、主要问题：政府占用的部分土地和设施在私有化之前应得到解决，部分债务需要收回。

4、私有化方向：核查资产后，通过竞标方式出售政府的全部资产，允许企业的管理机构参加投标。2005年1季度完成。

（九）塞拉利昂每日邮报公司（Sierra Leone Daily Mail）

1、财务状况：1986年长期债务7100万利昂（208万美元），主要资产为建筑物，现有员工13人。

2、经营情况：建于1952年，从事报纸出版、印刷和发行业务。因印刷设备毁坏而停止经营，印刷业务对外转包，需要投入大笔资金购买和修理机器以提高印刷质量。现由看守小组管理

3、主要问题：看管小组出租的两处房产需要收回。

4、私有化方向：清算并出售公司资产。2004年上半年完成。（十）塞拉利昂国家航空公司（Sierra National Airlines）

1、财务状况：2002年营业额323亿利昂（1615万美元），经营利润14亿利昂（70万美元），长期债务42亿利昂（210万美元），主要资产为不动产（土地和建筑物），现有员工191人。

2、经营情况：公司将所有业务转包给个人，其中部分业务为独家经营，特别是伦敦至弗里敦线路，具有较大的市场盈利潜力。

3、主要问题：公司如不能偿还所欠债务，将不能继续经营伦敦至弗里敦航线。

4、私有化方向：清算公司资产，在剥离公司非核心资产（地面设施和房地产）后，对经营业务进行招标，允许公司管理机构参与竞标。出售弗里敦至伦敦航线的特许经营权。2005年1季度完成。

（十一）塞拉利昂商业银行（Sierra Leone Commercial Bank Limited）

1、财务状况：2002年营业额129亿利昂（645万美元），经营利润62亿利昂（310万美元），主要资产为弗里敦和各省的建筑物，现有员工300人。

2、经营情况：建于1973年，主要向塞拉利昂人提供金融和银行业服务，为生产企业提供金融便利。在30年的经营中，银行建立了与顾客的良好信誉关系，引进ATM和SWIFT服务，在银行业中的市场占有率领先。为塞政府的全资公司。授权股本金12亿利昂，已交清10亿利昂。

3、需要解决的重要问题：尚无。

4、私有化方向：寻找国际战略投资者，持股方案为战略投资者52%，政府20%，员工5%，公众23%。2005年1季度完成。

（十二）塞拉利昂公路局（Sierra Leone Roads Authority）

1、财务状况：2002年营业额119亿利昂（595万美元），经营利润6000万利昂（3万美元），长期债务137亿利昂（685万美元），主要资产为成套机械设备。现有员工398人。
2、经营情况：建于1993年，从事公路建设和维修，为非盈利性企业，从公路使用者收取车辆使用费和许可证费。有一个半自治单位即机械服务部，由世界银行提供资金支持购买了用于租赁的机械设备，目前在世界银行的援助下正向商业机构转型。

3、主要问题：公路使用费应从450利昂/加仑上涨到1000利昂/加仑（世界银行建议），机械服务部应从公路局分离出来。

4、私有化方向：加快机械服务部独立经营的进程；邀请战略投资者拥有60%的股份，其余股份由公众购买，建议政府批准公路使用费上涨到1000利昂/加仑（0.5美元/加仑），尽快签署经营管理合同以保证其正常经营。2005年1季度完成。

（十三）采矿服务公司（Mining and General Service Company (SL) Limited）

1、财务状况：2002年营业额6.92亿利昂（34.6万美元），经营利润2.81亿利昂（14.05万美元），长期债务7.4亿利昂（37万美元），主要资产为土地和建筑物，现有员工25人。

2、经营情况：建于1956年，政府全资国有企业，为矿业部门如铁矿砂公司和钻石公司提供服务，属低营业额的盈利企业，主要从事运输和货物清关代理和旅行社服务。拥有经济价值较高的房地产、土地和建筑物。

3、主要问题：1994年前，政府拥有51%的股权和私人拥有49%的股权。1994年2月军政府征用了属于私人的49%的股份，但没有给予补偿。考虑到股东因其经济损失提出诉讼，在私有化前应解决对股东的赔偿问题。

4、私有化方向：出售政府100%的股份和公司的有关房产，公司的管理机构可以和其他投资者参加竞标。2005年1季度完成。

（十四）塞拉利昂机场管理局（Sierra Leone Airports Authority）

1、财务状况：2001年营业额85亿利昂（425万美元），经营利润19亿利昂（95万美元），长期债务75亿利昂（375万美元），主要资产为土地，建筑物和设备。现有员工300人。

2、经营情况：为法人实体，管理能力差，在隆吉有一国际机场，提供国际航线服务，有两条长距离航线。收入主要来自国际航班、国内航线使用者交纳的费用，包括起降费，地面服务费，燃油费，空中管制费和租赁费。从事货物空中商业运输。

3、主要问题：在私有部门参与经营前应完成经营权和管理权分离。

4、私有化方向：将部分服务业务转让给当地投资者和管理机构；通过特许经营方式，出售机场的核心业务。将机场的经营权和管理权分开。2006年年底完成。

（十五）塞拉利昂电信公司（Sierra Leone Telecommunication Company Limited）

1、财务状况：1998年营业额179亿利昂（1147万美元），经营利润67亿利昂（430万美元），长期债务50亿利昂（320万美元），主要设备为设备和机器。现有员工342人。

2、经营情况：主要提供陆地通讯服务，共有30000条线路，其中50%为商业线路，有两个竞争伙伴（MILLICOM和CELTEL，主要提供移动通讯服务）。陆地进线接入率不足1%，对国民经济发展极为不利。在过去三年里，只增加了很少线路，且服务没有任何改善。按照国际标准计算的价格水平很高，长途和国际电话费需重新调整。高价格影响了公司的直接收入，短期内这方面的改进有很大空间。本行业在塞有很大的投资机遇，主要是扩大网络和提高服务质量，特别是弗里敦以外的一些地区至今没有网络覆盖，如使用GSM技术和微波技术。

3、主要问题：需要在陆地服务中引进竞争，至少在短期内要打破技术垄断，并制订本行业的新法规。、私有化方向：应将公司60%的股份通过公开竞标的方式向曾在发展中国家有投资经验的国际战略投资者出售，剩余的政府股份可以采用多种形式出售。在私有化合同签署前应建立电信行业新的管理体制。2006年年底完成。

（十六）塞拉利昂广播电视服务局（Sierra Leone Broadcasting Service and Television）

1、财务状况：预计年营业额3.59亿利昂（17.95万美元），主要资产为建筑物、设备和机器，现有员工202人。

2、经营情况：属塞新闻广播部管理，可从广告等业务中创收，部分上缴国库，部分作为滚动资金发展，人员工资和日常费用由财政拨款。机器设备老化，零配件需更新，信号接收效果很差，专业人员缺乏。

3、主要问题：与新闻广播部脱钩，成立实体企业。

4、私有化方向；转为自负盈亏的法人实体。鼓励私有部门投资。出台有关广播电视的法规政策。2005年1季度完成。（十七）国家电力局（National Power Authority） 1、财务状况：2001年营业额197亿利昂（985万美元），经营亏损107亿利昂（535万美元），长期债务570亿利昂（2850万美元），主要资产为建筑物，现有员工620人。

2、经营情况：为国家提供电力，现有2万个居民用户和2万个商业用户。在西非地区，电力价格最高，电力供应仅限于弗里敦，且弗里敦的电力用量远远超过其供应能力，技术落后导致盗电，用户档案管理落后导致财务损失，还经常出现断电和发电机故障。供电来自一个高成本运行的火电厂和本布纳水电站。水电站远离首都240公里，在找到资金的前提下需要2-4年才能完成。2002年以前，塞CEMMATS公司曾通过签订管理合同的方式对其进行过管理。

3、主要问题：在KINGTOM的火电厂需要投资改进为高效率、低成本的电厂，目前急需加强内部技术和财务管理，消除盗电和拖欠帐单问题。

4、私有化方向：近期，签署管理合同以保证电力的有效生产和供应，制订合理的电力供应价格，吸引私有部门参与电力部门的投资和开发，加强财务管理，将发电和供电的经营单独建帐。从长远看，对各部门分类指导，建立各部门的投资指南，实行特许经营，出台新的行业法规。2006年年底完成。

（十八）塞拉利昂邮政局（Sierra Leone Postal Services Limited）

1、财务状况：1995年营业额14亿利昂（186万美元），营业额2800万利昂（3.73万美元），长期债务3.18亿利昂（42.4万美元），现有员工276人。

2、经营情况：建于1990年，政府拥有100%股份。在10年内战中，位于各省90%的机构被破坏或烧毁，最近部分地区得到恢复。

3、主要问题：邮政服务价格需提高，公司管理机构需重建。

4、私有化方向：重建专业化管理机构，在充分调查论证的基础上制定邮政服务价格，一些非核心业务从机构中分离后，采取特许经营的方式出售。2006年年底完成。

（十九）ROKEL商业银行（Rokel Commercial Bank Limited）

1、财务状况：2002年营业额155亿利昂（775万美元），经营利润45亿利昂（225万美元），长期债务64亿利昂（320万美元），主要资产为土地和建筑物以及投资，现有员工202人。

2、经营：1998年BARCLAYS银行将其资产以1英镑的价格出售给塞政府后，该银行开始经营。政府拥有51%股份，私人与银行职员拥有49%的股份。这一构成目前没有变化。银行有一支有力的管理机构，运作有效。在弗里敦有4个分支机构，在其他地区有2个，银行多数业务电脑化，并提供ATM服务，银行的资本收益为34%，每年向政府支付红利。

  3、主要问题：尚无。

4、私有化方向：鉴于是一个管理有效的金融机构，政府51%的股权必须多样化，其中40%出售给国际战略投资者，6%向公众出售，5%出售给公司员工。鼓励国际投资者如NASSIT和保险公司购买。2005年1季度完成。

（二十）塞拉利昂港务局（Sierra Leone Ports Authority）

1、财务状况：2001年营业额200亿利昂（1000万美元），经营亏损17亿利昂（85万美元），长期债务117亿利昂（585万美元），主要资产为土地和建筑物。现有员工1654人。

  2、经营情况：塞进出口货物依赖的主要港口，主要资产因内战破坏已不能恢复使用，管理和财务制度混乱。保险公司的理赔比例很高，进出口商经常报告因盗窃和损坏造成的损失问题。

3、主要问题：收回债务；公司资产需重新核对。

4、私有化方向：港口的非核心功能如保安、医疗、码头服务和滑道使用等应独立，按照商业模式运营，对外公开招标，签署管理合同，实行专业化管理；对港口的核心功能通过特许经营方式出售。2006年年底完成。

（二十一）古马水公司（Guma Valley Water Company）

1、财务状况：2001年营业额62亿利昂（310万美元），经营利润5100万利昂（2.55万美元），长期债务130亿利昂（650万美元），主要资产为建筑物，机械和设备。现有员工342人。

2、经营情况：建于1961年，为弗里敦及周边地区提供饮用水，主要大坝（水库）和水处理厂建成于1967年。水处理厂与供水设施已多次改进，但因恶劣的经济环境很难吸引国际社会的投资，至今很少扩建开发，目前城市人口不断增加，内战期间的人口大量涌入使弗里敦供水紧张问题更加突出。政府持有公司98%的股份，弗里敦市政管委会拥有2%的股份。

3、主要问题：产水和供水职能应分离；应建立合理的收费价格。

4、私有化方向：调整现有管理机构和重组董事会，与重组后的管理机构签署经营合同；职能分离后，独立经营，自负盈亏，对公司实行特许经营。2006年年底完成。

（二十二）国家保险公司（National Insurance Company）

1、财务状况：2001年营业额17亿利昂（85万美元），经营利润2.98亿利昂（14.9万美元），长期债务6.47亿利昂（32.35万美元），主要资产为土地和建筑物，现有员工82人。

2、经营情况：建于1972年，主要从事各类商业保险，为政府全资公司，在过去30多年中，公司开展以房地产为主的多种经营，在JUBA和HILL                   STATION两处购买了数英亩土地。

3、主要问题：解决上述两处地产的法律纠纷。

4、私有化方向：公司的主要股份应出售给战略投资者，拿出小部分股份鼓励塞拉利昂人公开参与。非核心资产，如地产应出售。2005年1季度完成。

  （二十三）塞拉利昂产品销售局（Sierra Leone Produce Marketing Board）私有化方向：销售其在国内外的所有资产，利用该资金建立一个法人机构，负责销售咖啡和可可；将各省的工厂评估后出售。2004年上半年完成。

（二十四）国家修理厂（National Workshop）

1、经营情况：建于1978年，在塞铁路废弃后，其资产由接管委员会管理，后转给一家债务有限公司，占地7公顷，主要资产为建筑物和机具。

2、私有化方向：2003年11月，中国河南国基建设集团与塞贸工部签署协议，决定在此合资建立塞工业园区。四、投资合作机遇及相关建议塞国有企业私有化给我们带来的商业合作机遇是显而易见的。首先，在塞国有企业中，许多属垄断行业，如公用设施、交通通讯、金融保险等行业的企业，有其独特的市场优势和资源优势，还有的属塞国计民生的行业，政府的一些政策保护优势仍然存在。其次，不少企业本身债务并不太高，但因缺乏投入和经营管理不善造成企业亏损而陷入困境，如果注入必要的资金，引进先进的管理和技术，就能很快扭转局面并能产生可观的经济效益。第三，我国企业已在塞酒店、甘蔗农场和工业园区等多个私有化项目上捷足先登，并积累了可资借鉴的经验。第四，尽管塞私有化安排了时间表，但受塞各方面条件的限制，很难在预定的时间内完成，这为我企业认真筛选项目，科学论证，提供了宝贵时间。

为利用好塞私有化带来的商业机遇，现建议：

（一）认购股权。对一些盈利企业，如金融保险企业，塞政府主要采取出售股权的方式私有化，我有实力的企业可以参照国际通行做法，认购部分股权，届时坐收红利；或与国际大公司合作，联手购买股权；也可以实行控股购买，参与董事会决策，甚至直接参加到企业的经营，以确保收回投资和预期的收益率。

（二）特许租赁经营。根据塞对有些公用事业企业和生产制造企业私有化主要采取特许经营的特点，我企业应抓紧目前的有利时机，选准有关项目，积极探讨租赁经营。在塞投资法尚未出台前，借鉴我在塞多个租赁经营项目的经验，与塞方商谈优惠条件，力争早日签约。

（三）项目置换。由于财政困难，塞很多有盈利潜力和市场优势的项目因找不到资金和投资商一直搁浅。我国企业曾多次与塞方探讨以出口信贷方式承揽包括水电站在内的多个项目的融资方案，但因塞方找不到担保，至今没有任何进展。我可借此次私有化机会，选准我有能力经营且经济效益可观的项目，与塞方探讨置换的可能性，即由我企业出资建设某个项目，作为回报，塞方将我有意经营的私有化企业无偿转让给我方经营。

（四）合作经营。根据塞私有化进程，短期内，一些企业主要进行结构调整和非核心资产拍卖，而核心资产的私有化需要较长一段时间。在这段时间内，根据塞以往做法，大多邀请有经验的国内外企业参与该企业的管理，开展合作经营。在公用事业、基础设施等方面，我国企业无论在技术，还是管理方面都积累了丰富的经验，因此，应积极参与这些企业的管理合作项目的竞标，一方面输出了技术人员，另一方面也为我企业参与下一阶段私有化的竞标提供了便利。

来源：中国商品网